Сергей Кравченко:

Я бы вот какую мысль подчеркнул. За последние 20 лет границы между индустриальными компаниями и теми, кто продает услуги, все больше стираются. Например, крупные организации, занимающиеся ретейлом, гораздо больше похожи на IT-гиганты. Ведь все большее число товаров они продают через Интернет.

Или, например, Сбербанк, чья капитализация за последнее время существенно выросла. Его глава Герман Греф делает упор на то, что Сбербанк – это не столько банк, сколько IT-компания. Форд говорит, что это цифровая компания и так далее. Почему они это говорят? Потому, что сегодня будущее определяется не только тем, насколько хороший товар или услугу вы продаете, а насколько хорошо ваша платформа обслуживает клиентов.

Мне кажется, в этой связи важно понять, как вас будут оценивать инвесторы, которые и формируют капитализацию компании. А сегодня ценится прежде всего инновационность и готовность развиваться.

Михаил Ходоровский:

Для меня лично нет вопроса, сохранятся ли индустриальные компании. Кто-то должен производить средства производства, а одними услугами сыт не будешь. Что касается капитализации, это не всегда адекватная оценка стоимости компаний. Все прекрасно знают о финансовых пузырях и что происходит, когда они лопаются. Ничего хорошего для рядовых людей в этом нет.

Если же вернуться к нашим бизнесам, уверен, когда мы говорим об инновационной составляющей и готовности развиваться, нам уже сегодня есть что предложить рынку. Одним из основных наших направлений является транспортное машиностроение. Электропоезда «Ласточка» и проект создания Московского центрального кольца – хороший пример реализации востребованного инновационного проекта. Наш последний рекорд – 423 тыс. человек в сутки было перевезено нашими поездами по МЦК, при этом речь об интенсификации движения идет постоянно.

Сегодня перед нами стоит задача создания новой линейки тягового подвижного состава, а значит, создания дизельных двигателей, которые просто не производятся в России.

Есть у Группы перспективы в области девелопмента. Опыт строительства стадиона в Екатеринбурге, который примет матчи чемпионата мира по футболу, говорит о том, что мы можем реализовывать самые сложные инженерные проекты.

Владимир Шматович:

Продолжая разговор о факторах успеха, мне кажется, необходимо обратиться к теме лидерства, менеджмента, мотивации персонала и другим аспектам этой многогранной темы. Особенно это актуально в процессе трансформации. Уважаемые участники, на ваш взгляд, существуют ли какие-то национальные особенности ведения бизнеса и как таковая «русская модель управления»?

Александр Ширяев:

Безусловно, особенности ведения бизнеса есть в каждом государстве. По моему мнению, российская модель управления предприятиями пришла еще из индустриализации. Крупные промышленные объекты создавались тогда трудом крестьян, которые сгонялись со всей страны, они возводили предприятие, а потом здесь начинали работать. Какого-то специального образования не было, за двумя-тремя работниками должен был быть надсмотрщик в виде бригадира, мастера и так далее. В результате еще с советских времен организация производства у нас в стране сильно зарегулирована. У нас действует огромное количество норм и регламентов, отказаться от которых в одночасье невозможно. Однако они же снижают ответственность человека на рабочем месте. Это же касается и управления. Ведь за результат труда сегодня порой отвечает не профессионал на свое рабочем месте, а тот, кто за ним наблюдает. Во многих странах такого нет. Плюс большое влияние на бизнес оказывает государство: уровень налогообложения, объем регулирования и так далее.